Культура ответственности в компании
Когда ответственность воспринимается как наказание, компания теряет инициативу и скорость. Мы развиваем ответственность на трёх уровнях — Я, Команда и Организация: помогаем сотрудникам действовать проактивно, руководителям поддерживать ответственность в других, а компании — создавать культуру, работающую на результат.
Методология Culture Partners, ранее Partners in Leadership
Что такое корпоративная культура на самом деле?
Культура — это не плакаты в переговорной и не лозунги из презентаций. Это сложившиеся в организации убеждения и привычные модели поведения, которые определяют, как сотрудники принимают решения и действуют каждый день — в том числе когда за ними никто не наблюдает. Культура существует в любой компании: либо ею управляют осознанно, либо она формируется стихийно.
Главный вопрос к руководителю:
Если сотрудники продолжат думать и действовать так же, как сегодня, сможет ли компания достичь новых стратегических целей?
Во многих организациях честный ответ звучит так:
«Нет. Для достижения новых результатов нам необходимо действовать по-другому».
Осознанное управление культурой помогает связать стратегию компании с ежедневными решениями и действиями сотрудников. Чтобы культура поддерживала достижение ключевых результатов, необходимо последовательно работать с тремя задачами:
Определить ключевые результаты
Создать общее понимание того, каких результатов должна достичь организация.
Согласовать действия команды
Связать цели организации с ежедневными решениями и действиями сотрудников.
Сформировать поддерживающие убеждения
Создавать опыт, который укрепляет необходимые убеждения и модели поведения.
Что теряет компания без культуры ответственности:
85%
Участников исследования не были уверены, что понимают, каких результатов стремится достичь их организация.
Риск для бизнеса:
Сотрудникам сложно согласовать ежедневные решения и действия со стратегическими приоритетами компании.
80%
Участников сообщили, что обратная связь возникает только тогда, когда что-то идёт не так, либо отсутствует совсем.
Риск для бизнеса:
Обратная связь превращается в реакцию на ошибки, а руководители вынуждены возвращаться к ручному контролю.
7%
Участников сообщили, что согласуют ежедневную работу с ключевыми результатами своей организации.
Риск для бизнеса:
Повседневные задачи сотрудников могут не вести к достижению приоритетных результатов компании.
54%
Участников сообщили о слабом вертикальном согласовании стратегии между руководством и нижестоящими уровнями организации.
Риск для бизнеса:
По мере движения по уровням организации стратегические приоритеты теряют ясность и слабее влияют на ежедневные действия команд.
Ваша культура работает на результат — или тормозит его?
Ответьте на четыре вопроса и получите предварительную оценку того, насколько культура вашей организации поддерживает достижение бизнес-результатов.
Сотрудники понимают ключевые результаты, которых должна достичь организация.
Сотрудники понимают, какие модели поведения необходимы для достижения этих результатов.
Люди последовательно выполняют взятые обязательства и соблюдают достигнутые договорённости.
Руководители последовательно укрепляют культуру, необходимую для достижения ключевых результатов.
1 = Совершенно не согласен · 2 = Не согласен · 3 = Нейтрально · 4 = Согласен · 5 = Полностью согласен
Три программы — три уровня культуры ответственности
Каждая программа решает задачу на своём уровне — от персональной ответственности сотрудника до управления культурой всей организации. Компания может начать с одного уровня или выстроить комплексную программу изменений.
Я
Формирование персональной ответственности (Accountability Builder)
Для всех сотрудников, включая руководителей
Помогает перейти от оправданий, ожидания указаний и поиска виноватых к проактивным действиям и личному вкладу в результат. Программа основана на методологии и книге «Принцип Oz».
Ключевая модель:
Ступени к ответственности
«Над чертой — под чертой»
Когда нужна программа
• сотрудники ждут указаний и перекладывают ответственность;
• при проблемах начинается поиск причин и виноватых;
• людям сложно увидеть собственный вклад в общий результат.
• при проблемах начинается поиск причин и виноватых;
• людям сложно увидеть собственный вклад в общий результат.
КОМАНДА
Управленческая ответственность
(Leadership Builder)
Для руководителей, сотрудников, проектных и кросс-функциональных команд
В совместной работе у людей всегда есть взаимные ожидания и обязательства. Программа помогает ясно формулировать и согласовывать ожидания, поддерживать ответственность друг друга, своевременно обсуждать отклонения и восстанавливать договорённости без обвинений и избыточного контроля. Основана на методологии и книге How Did That Happen?
Ключевая модель:
Цикл ответственности
Сформулировать → Сообщить → Согласовать → Сверить
Когда нужна программа
• ожидания и договорённости регулярно понимаются по-разному;
• руководители избегают сложных разговоров;
• контроль включается только после срыва сроков или результата.
• руководители избегают сложных разговоров;
• контроль включается только после срыва сроков или результата.
ОРГАНИЗАЦИЯ
Управление культурой
(Lead Culture)
Для топ-команд, HR и лидеров трансформации
Помогает связать стратегию с необходимыми убеждениями и моделями поведения, согласовать организацию вокруг ключевых результатов и закрепить изменения в управленческой практике. Программа основана на книге «Меняя культуру, меняешь игру!».
Ключевая модель:
Пирамида результатов
Опыт → Убеждения → Действия → Результаты
Когда нужна программа
· компания стремится к новым результатам, но сотрудники продолжают действовать исходя из прежних убеждений;
· стратегия изменилась, а привычные модели поведения остались прежними;
· заявленные ценности не проявляются в ежедневных решениях и действиях;
· подразделения и уровни управления по-разному понимают приоритеты компании;
· организации предстоит масштабная трансформация и необходимо согласовать культуру с новой стратегией.
· стратегия изменилась, а привычные модели поведения остались прежними;
· заявленные ценности не проявляются в ежедневных решениях и действиях;
· подразделения и уровни управления по-разному понимают приоритеты компании;
· организации предстоит масштабная трансформация и необходимо согласовать культуру с новой стратегией.
Error get alias
Цикл РОСТ — от оценки культуры к устойчивым изменениям
Цикл РОСТ объединяет четыре этапа работы с культурой: оценить текущую реальность, согласовать общий курс, внедрить системные действия и ускорить изменения. После каждого цикла компания повторно оценивает ситуацию, корректирует подход и продолжает развитие.
Р — Реальность
Оценить, где мы находимся сейчас
Определяем текущее состояние культуры и барьеры на пути к результатам.
с — Системные действия
Что необходимо изменить в ежедневной работе?
Разрабатываем план развития культуры, готовим руководителей и внутренних лидеров изменений.
Т — Темп изменений
Как закрепить и масштабировать изменения?
Встраиваем новые модели поведения в управленческие процессы и системы организации.
о — Общий курс
К каким результатам мы стремимся?
Согласовываем стратегию, ключевые результаты и необходимые культурные убеждения.
СОГЛАСОВАТЬ
УСКОРИТЬ
ОЦЕНИТЬ
ВНЕДРИТЬ
Р — Реальность
с — Системные действия
Т — Темп изменений
о — Общий курс
СОГЛАСОВАТЬ
УСКОРИТЬ
ОЦЕНИТЬ
ВНЕДРИТЬ
Цикл РОСТ помогает превратить работу с культурой в непрерывный управляемый процесс.
Р — Реальность
Оценить
Где мы находимся сейчас?
Определяем текущее состояние культуры и барьеры на пути к результатам.
о — Общий курс
Согласовать
К каким результатам мы стремимся?
Согласовываем стратегию, ключевые результаты и необходимые культурные убеждения.
с — Системные действия
Внедрить
Что необходимо изменить в ежедневной работе?
Формируем план изменений и готовим руководителей и внутренних лидеров.
Т — Темп изменений
Ускорить
Как закрепить и масштабировать изменения?
Встраиваем новые модели поведения в управленческие процессы и системы организации.
Р — Реальность
Оценить
Где мы находимся сейчас?
Определяем текущее состояние культуры и барьеры на пути к результатам.
о — Общий курс
Согласовать
К каким результатам мы стремимся?
Согласовываем стратегию, ключевые результаты и необходимые культурные убеждения.
с — Системные действия
Внедрить
Что необходимо изменить в ежедневной работе?
Формируем план изменений и готовим руководителей и внутренних лидеров.
Т — Темп изменений
Ускорить
Как закрепить и масштабировать изменения?
Встраиваем новые модели поведения в управленческие процессы и системы организации.
Что получает компания на каждом этапе?
Реальность
Профиль текущей культуры, отправную точку и понимание основных барьеров.
Общий курс
Согласованные ключевые результаты, культурные убеждения и необходимые модели поведения.
Системные действия
План развития культуры, подготовленных руководителей и внутренних лидеров изменений.
Темп изменений
Закрепление новых практик в управленческих процессах и повторную оценку прогресса.
Что меняется в организации
Ясность результатов
Сотрудники лучше понимают приоритеты компании, ожидаемые результаты и собственный вклад в их достижение.
Ответственность в договорённостях
Ожидания становятся яснее, обязательства — конкретнее, а возникающие отклонения обсуждаются своевременно и без поиска виноватых.
Согласованность действий
Ежедневные решения сотрудников и команд лучше поддерживают стратегию и ключевые результаты организации.
Закрепление новых практик
Руководители получают инструменты, которые помогают поддерживать необходимые убеждения и модели поведения в ежедневной работе.
Эти четыре результата связаны с программами:
• Я — понимание своего вклада и персональная ответственность;
• Команда — ожидания, договорённости и поддержание ответственности;
• Организация — согласованность культуры и стратегии;
• Цикл РОСТ — закрепление изменений в управленческой практике.
Международная методология — российская экспертиза
CX Russia — эксклюзивный представитель Culture Partners и DOOR International на территории России.
Методология
Исследования, модели и интеллектуальная собственность в области культуры и ответственности.
Международная сеть
Глобальный опыт реализации корпоративных программ в различных странах и отраслях.
Локальная экспертиза
Адаптация и внедрение программ с учётом задач и контекста российского бизнеса.
Частые вопросы о культуре ответственности
Направление объединяет три программы:
• «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder. Помогает сотрудникам осознать собственный вклад и перейти от оправданий и ожидания указаний к проактивным действиям.
• «Управленческая ответственность» — Leadership Builder. Развивает умение формулировать и согласовывать ожидания, выстраивать договорённости и поддерживать ответственность других.
• «Управление культурой» — Lead Culture. Помогает согласовать корпоративную культуру со стратегией и ключевыми результатами через работу с опытом, убеждениями и действиями сотрудников.
Программы охватывают три уровня: Я, Команда и Организация. Выбор программы зависит от задач компании и необходимого масштаба изменений.
• «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder. Помогает сотрудникам осознать собственный вклад и перейти от оправданий и ожидания указаний к проактивным действиям.
• «Управленческая ответственность» — Leadership Builder. Развивает умение формулировать и согласовывать ожидания, выстраивать договорённости и поддерживать ответственность других.
• «Управление культурой» — Lead Culture. Помогает согласовать корпоративную культуру со стратегией и ключевыми результатами через работу с опытом, убеждениями и действиями сотрудников.
Программы охватывают три уровня: Я, Команда и Организация. Выбор программы зависит от задач компании и необходимого масштаба изменений.
Программы подходят компаниям, в которых результат зависит от взаимодействия сотрудников, руководителей и подразделений. Они особенно актуальны, когда люди ждут указаний, договорённости выполняются непоследовательно, ответственность перекладывается между командами или новая стратегия сталкивается с прежними убеждениями и привычками.
Участниками могут быть сотрудники, руководители, проектные и кросс-функциональные команды, HR и топ-менеджмент. Начать можно с отдельной команды или подразделения, определив конкретную задачу и ожидаемые изменения.
Участниками могут быть сотрудники, руководители, проектные и кросс-функциональные команды, HR и топ-менеджмент. Начать можно с отдельной команды или подразделения, определив конкретную задачу и ожидаемые изменения.
В модели «Принцип Oz» положение «под чертой» описывает реакции, при которых человек сосредоточивается на оправданиях, поиске виноватых или ожидании, что ситуацию исправит кто-то другой. Позиция «над чертой» помогает признать факты, увидеть собственную причастность и перейти к поиску решения и действиям.
Каждый человек может оказаться по обе стороны черты. Модель помогает заметить свою реакцию и задать вопрос: «Что ещё я могу сделать для достижения результата?» Персональная ответственность при этом не означает принятия вины за всё происходящее.
Модель используется в программе «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder.
Каждый человек может оказаться по обе стороны черты. Модель помогает заметить свою реакцию и задать вопрос: «Что ещё я могу сделать для достижения результата?» Персональная ответственность при этом не означает принятия вины за всё происходящее.
Модель используется в программе «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder.
Ступени ответственности помогают последовательно перейти от понимания ситуации к достижению результата.
• Восприятие — увидеть и признать факты, выслушать обратную связь и рассмотреть ситуацию с разных сторон.
• Причастность — признать собственную роль в ситуации и определить, на что можно повлиять.
• Решение — найти способы продвижения к результату, необходимые ресурсы и возможности взаимодействия.
• Действие — реализовать решение и последовательно выполнять взятые обязательства.
В программе «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder — участники применяют эти ступени к реальным рабочим задачам и ситуациям взаимодействия.
• Восприятие — увидеть и признать факты, выслушать обратную связь и рассмотреть ситуацию с разных сторон.
• Причастность — признать собственную роль в ситуации и определить, на что можно повлиять.
• Решение — найти способы продвижения к результату, необходимые ресурсы и возможности взаимодействия.
• Действие — реализовать решение и последовательно выполнять взятые обязательства.
В программе «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder — участники применяют эти ступени к реальным рабочим задачам и ситуациям взаимодействия.
Программа полезна всем, чья работа зависит от взаимных ожиданий и обязательств. Поддерживать ответственность других необходимо как в отношениях руководителя и сотрудника, так и между коллегами, подразделениями и участниками проектов.
«Управленческая ответственность» — Leadership Builder — помогает договариваться о результате, сроках и условиях выполнения работы, проверять общее понимание и своевременно обсуждать трудности. Особенно это важно в проектных и кросс-функциональных командах, где участники зависят друг от друга, но не находятся в прямом подчинении.
«Управленческая ответственность» — Leadership Builder — помогает договариваться о результате, сроках и условиях выполнения работы, проверять общее понимание и своевременно обсуждать трудности. Особенно это важно в проектных и кросс-функциональных командах, где участники зависят друг от друга, но не находятся в прямом подчинении.
Цикл ответственности помогает превратить неявные ожидания в понятные рабочие договорённости.
• Сформулировать — определить ожидаемый результат, сроки и критерии выполнения.
• Сообщить — ясно передать ожидания человеку или команде.
• Согласовать — проверить общее понимание, обсудить возможности и ограничения, договориться об обязательствах.
• Сверить — сопоставить фактическое выполнение с ожиданиями, обсудить отклонения и определить дальнейшие действия.
Цикл используется в программе «Управленческая ответственность» — Leadership Builder. Его можно применять при делегировании, реализации совместных проектов и повседневном взаимодействии между коллегами и подразделениями.
• Сформулировать — определить ожидаемый результат, сроки и критерии выполнения.
• Сообщить — ясно передать ожидания человеку или команде.
• Согласовать — проверить общее понимание, обсудить возможности и ограничения, договориться об обязательствах.
• Сверить — сопоставить фактическое выполнение с ожиданиями, обсудить отклонения и определить дальнейшие действия.
Цикл используется в программе «Управленческая ответственность» — Leadership Builder. Его можно применять при делегировании, реализации совместных проектов и повседневном взаимодействии между коллегами и подразделениями.
Пирамида результатов связывает четыре элемента: опыт → убеждения → действия → результаты.
Ежедневный опыт сотрудников формирует убеждения о том, что в компании действительно важно, допустимо и поощряется. Эти убеждения влияют на действия, а действия — на результаты организации.
Например, если компания призывает проявлять инициативу, но новые предложения регулярно встречают резкую критику, сотрудники могут прийти к убеждению, что безопаснее молчать. Для изменения поведения важно изменить и опыт, который поддерживает такое убеждение.
В программе «Управление культурой» — Lead Culture — Пирамида результатов помогает определить, какие убеждения и действия необходимы для достижения новых целей и какой опыт будет их поддерживать.
Ежедневный опыт сотрудников формирует убеждения о том, что в компании действительно важно, допустимо и поощряется. Эти убеждения влияют на действия, а действия — на результаты организации.
Например, если компания призывает проявлять инициативу, но новые предложения регулярно встречают резкую критику, сотрудники могут прийти к убеждению, что безопаснее молчать. Для изменения поведения важно изменить и опыт, который поддерживает такое убеждение.
В программе «Управление культурой» — Lead Culture — Пирамида результатов помогает определить, какие убеждения и действия необходимы для достижения новых целей и какой опыт будет их поддерживать.
Программы основаны на методологиях Culture Partners, ранее Partners in Leadership, представленных в трёх книгах.
«Принцип Oz» Роджера Коннорса, Тома Смита и Крейга Хикмана — основа программы «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder. Книга раскрывает модель «над чертой — под чертой» и ступени ответственности: восприятие, причастность, решение и действие.
How Did That Happen? Роджера Коннорса и Тома Смита — основа программы «Управленческая ответственность» — Leadership Builder. Книга посвящена работе с ожиданиями и поддержанию ответственности других.
«Меняя культуру, меняешь игру!» Роджера Коннорса и Тома Смита — основа программы «Управление культурой» — Lead Culture. Она объясняет Пирамиду результатов и подход к изменению культуры через опыт, убеждения и действия сотрудников.
«Принцип Oz» Роджера Коннорса, Тома Смита и Крейга Хикмана — основа программы «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder. Книга раскрывает модель «над чертой — под чертой» и ступени ответственности: восприятие, причастность, решение и действие.
How Did That Happen? Роджера Коннорса и Тома Смита — основа программы «Управленческая ответственность» — Leadership Builder. Книга посвящена работе с ожиданиями и поддержанию ответственности других.
«Меняя культуру, меняешь игру!» Роджера Коннорса и Тома Смита — основа программы «Управление культурой» — Lead Culture. Она объясняет Пирамиду результатов и подход к изменению культуры через опыт, убеждения и действия сотрудников.
Начать стоит с бизнес-задачи: каких результатов компания хочет достичь и что в текущей работе мешает этому. Затем необходимо определить, где требуются изменения: в персональной ответственности, во взаимодействии людей и команд или в культуре организации.
Цикл РОСТ помогает организовать работу: оценить текущую Реальность, согласовать Общий курс, перейти к Системным действиям и поддерживать Темп изменений.
Это метод внедрения и сопровождения изменений. Повторная оценка позволяет увидеть прогресс, скорректировать действия и определить следующий шаг.
Цикл РОСТ помогает организовать работу: оценить текущую Реальность, согласовать Общий курс, перейти к Системным действиям и поддерживать Темп изменений.
Это метод внедрения и сопровождения изменений. Повторная оценка позволяет увидеть прогресс, скорректировать действия и определить следующий шаг.
До начала работы важно согласовать ожидаемые изменения и способы их оценки. Можно отслеживать ясность ожиданий, выполнение договорённостей, своевременность обсуждения рисков, качество обратной связи и взаимодействия между подразделениями.
Для оценки могут использоваться исходная и повторная диагностика, наблюдения руководителей и участников, а также согласованные рабочие показатели. Бизнес-результаты необходимо рассматривать с учётом других факторов.
Изменение культуры требует применения инструментов в ежедневной работе, участия руководителей и закрепления новых практик после обучения.
Для оценки могут использоваться исходная и повторная диагностика, наблюдения руководителей и участников, а также согласованные рабочие показатели. Бизнес-результаты необходимо рассматривать с учётом других факторов.
Изменение культуры требует применения инструментов в ежедневной работе, участия руководителей и закрепления новых практик после обучения.
CX Russia работает с направлениями персональной ответственности, управленческой ответственности и управления культурой. При обсуждении проекта мы связываем запрос компании с конкретными рабочими ситуациями: выполнением обязательств, взаимодействием подразделений, ролью руководителей и реализацией стратегии.
Это помогает определить подходящую программу, состав участников и формат работы. Примеры проектов и отзывы клиентов позволяют познакомиться с опытом CX Russia и обсудить его применимость к задачам вашей организации.
Это помогает определить подходящую программу, состав участников и формат работы. Примеры проектов и отзывы клиентов позволяют познакомиться с опытом CX Russia и обсудить его применимость к задачам вашей организации.
Подберём программу под задачи вашей компании
Расскажите, каких результатов вы хотите достичь и что сейчас мешает. Обсудим вашу ситуацию и предложим подходящую программу, формат и последовательность работы.
