От культуры деятельности — к культуре результатов

Работа с «Казцинком» была посвящена трансформации корпоративной культуры и её связи с результатами бизнеса. Культура — это то, как люди думают и действуют. Чтобы стратегия реализовывалась, её должны поддерживать повседневные решения, взаимодействие между подразделениями и ответственность за общий результат.

На этапе описываемой трансформации компания объединяла 17 крупных предприятий и около 25 000 сотрудников. Работа постепенно охватила разные уровни организации: руководителей, сотрудников предприятий, начальников цехов и мастеров участков. Задача состояла в том, чтобы связать ежедневные действия людей с ключевыми результатами и создать внутри компании способность самостоятельно поддерживать изменения.

Почему стратегии, обучения и КПЭ бывает недостаточно

Компания может разработать сильную стратегию, обучить топ-команду, настроить процессы и систему ключевых показателей эффективности. Но между знанием того, как правильно работать, и ежедневными действиями на основе этого знания может оставаться значительный разрыв.

По данным исследования Workplace Accountability Study компании Partners in Leadership, методологию которой мы использовали в проекте, 93% опрошенных не могли согласовать свою работу с ожидаемыми результатами или принять ответственность за их достижение. Это показывает, насколько важна понятная связь между задачами сотрудника и целями организации: люди должны знать ключевые результаты и понимать, как их ежедневные действия на них влияют.

Если стратегия и культура поддерживают разные способы поведения, дополнительные инструкции и разговоры в формате «вы должны» не устраняют проблему. Руководство может получать хорошие отчёты о деятельности, тогда как необходимые изменения не происходят.

Для реализации стратегии требуется работа с мышлением и поведением: развитие персональной ответственности, преодоление межфункциональных «бункеров» и согласование каждодневных действий со стратегическими целями. Именно этому был посвящён переход от культуры деятельности к культуре результатов.

2015 год: от книги — к пониманию задачи

В 2015 году к руководителю компании и коллегам из HR попала книга «Принцип Оз», изданная нами на русском языке. Описанная в ней методология заинтересовала команду: примерно через два месяца представители «Казцинка» обратились к нам для обсуждения первой программы.

Мы провели несколько встреч с руководителями, чтобы понять текущую ситуацию, задачи компании и препятствия на пути к необходимым результатам. По итогам диагностики определили отправную точку — формирование персональной ответственности за результат организации.

Первую программу провели для топ-20 компании. Затем обучение прошли 120 участников Школы директоров. Работа впоследствии получила внутри компании название «Ответственность ВПеРёД».

«Ответственность ВПеРёД»: четыре шага к результату

Первый этап строился на программе «Формирование персональной ответственности» — Accountability Builder PDF ↗, основанной на методологии книги «Принцип Оз». Участники знакомились с моделью ступеней ответственности, которую также знают как подход «над чертой — под чертой». Она помогает замечать, когда человек остаётся в объяснениях, оправданиях и ожидании действий других, и переходить к поиску способа повлиять на ситуацию.

Название «ВПеРёД» отражало четыре элемента модели: Восприятие, Причастность, Решение и Действие.

Восприятие. Увидеть ситуацию такой, какая она есть: признать факты, уточнить необходимый результат и разобраться в разрыве между ним и текущим положением.

Причастность. Осознать собственную роль в происходящем и в достижении общего результата. Определить, на что можно повлиять и какую ответственность взять на себя.

Решение. Искать выход, обсуждать возможные действия, привлекать коллег и необходимые ресурсы. Переводить внимание с вопроса «кто виноват?» на вопрос «что мы можем сделать?».

Действие. Выполнять договорённости, доводить решения до результата и корректировать действия, если ситуация меняется.

Модель разбирали на реальных бизнес-задачах компании. Участники уточняли цели, анализировали разрывы и определяли конкретные шаги. Особое внимание уделялось уходу от перебрасывания ответственности: когда задача останавливается между функциями, важно увидеть общий результат и собственный вклад в его достижение.

Следующий шаг — управленческая ответственность

Отклик участников и руководителя компании стал основой для продолжения. Через несколько месяцев команда перешла к следующему уровню — развитию способности руководителей формировать и поддерживать ответственность у других.

Мы провели программу «Управленческая ответственность» (Leadership Builder) PDF ↗, основанную на подходах книги How Did That Happen?. Она дополнила персональную ответственность управленческими практиками: как согласовывать ожидания, поддерживать выполнение договорённостей и помогать сотрудникам достигать результата.

Так у руководителей сформировалась общая основа для работы: понимание собственной ответственности и инструменты для развития ответственности в командах.

От обучения руководителей — к управлению культурой

Примерно через год команда директоров пригласила нас сопровождать проект внедрения методологии «Управление культурой» (Lead Culture) PDF ↗. Следующий этап опирался на подходы книги «Меняя культуру, меняешь игру!» и был посвящён связи корпоративной культуры с бизнес-результатами.

В основе подхода — «Пирамида результатов»: опыт формирует убеждения, убеждения определяют действия, а действия приводят к результатам. Эта модель помогает руководителям увидеть, как ежедневное взаимодействие в компании поддерживает нужное поведение или препятствует ему.

С топ-командой мы провели сессию по выработке новых культурных убеждений, поддерживающих необходимые результаты организации. Параллельно шла работа над ценностями компании и освоением инструментов внедрения культурных убеждений.

Задача заключалась в том, чтобы новые формулировки проявлялись в управленческих решениях, обратной связи и повседневных действиях. Руководители осваивали способы создавать для сотрудников такой рабочий опыт, который укрепляет культуру ответственности за общий результат.

15 внутренних тренеров: распространение практик на предприятиях

Параллельно мы подготовили и сертифицировали по методологии 15 внутренних тренеров. Они начали проводить программы на предприятиях «Казцинка», помогая переносить инструменты ответственности в рабочий контекст подразделений.

На этапе становления внутренней команды мы сопровождали тренеров и проводили супервизии. По мере накопления опыта они переходили к самостоятельному проведению программ и дальнейшему распространению практик.

Обучение в рамках проекта прошли более 1 500 человек. В организации сформировалось достаточно большое сообщество руководителей и сотрудников, знакомых с едиными инструментами и готовых применять их в работе. Это создало внутреннюю опору изменений: новые подходы распространялись через коллег, совместные решения и ежедневное взаимодействие.

Девять месяцев активного сопровождения

Трансформация культуры не укладывается в одно- или двухдневное мероприятие. После сессий начинается длительная работа, в которой новые подходы сталкиваются с привычками, сложными ситуациями и реальными ограничениями бизнеса.

Активная фаза сопровождения продолжалась девять месяцев. В ней участвовала команда из семи наших специалистов, работавших совместно с руководителями и сотрудниками «Казцинка».

Мы сопровождали участников в совещаниях, рабочих обсуждениях и принятии решений, регулярно давали обратную связь. Помогали замечать разрывы между заявленными культурными убеждениями и фактическими действиями, разбирать ситуации по мере их возникновения и пробовать новые способы работы.

Этот процесс требовал готовности к непростым открытиям и пересмотру собственных привычек, в том числе управленческих. Через последовательное применение новые убеждения становились частью повседневных практик — ДНК компании. Устойчивость изменений зависела от готовности продолжать работу, даже когда она требовала дополнительных усилий.

Личное участие генерального директора и топ-команды

Драйвером проекта стал генеральный директор Юрий Петрович Гусев. Он лично участвовал в работе и своим примером показывал значение персональных изменений для достижения более амбициозных результатов компании.

Его вовлечённость помогала вдохновлять топ-команду и поддерживать постоянное внимание руководителей к трансформации. Культура меняется через действия конкретных людей, поэтому личная готовность руководителя применять новые подходы имела принципиальное значение.

«Я каждое утро просыпаюсь и думаю, что я могу сегодня сделать в отношении данного проекта?»

Вовлечённость исполнительных директоров и HR-команды

Постоянная включённость исполнительных директоров и HR-команды «Казцинка» была одним из ключевых условий закрепления изменений. А. П. Лазарев и С. Н. Плотникова обеспечивали поддержку внедрения и взаимодействие с командой консультантов.

Совместная работа генерального директора, топ-команды, исполнительных директоров, HR и внутренних тренеров помогала связывать отдельные мероприятия с общим процессом трансформации. Внешние специалисты предоставляли методологию, инструменты и сопровождение, а ежедневное применение поддерживалось внутри компании.

Переход к самостоятельной работе

По мере развития внутренних компетенций формат поддержки менялся. Когда и наша команда, и руководство компании увидели, что участники способны самостоятельно поддерживать применение инструментов, интенсивная фаза сопровождения завершилась.

Далее продолжалось онлайн-сопровождение. Внешние подключения становились более редкими и точечными — по мере возникновения задач, требующих дополнительной поддержки. Компания приобретала собственную способность обучать коллег и развивать культуру ответственности.

Результаты: изменения в поведении и показателях бизнеса

В отзыве о проекте Юрий Гусев отметил увеличение EBITDA более чем на 10% за два года работы, а также заметные изменения в мышлении сотрудников, которые компания намеревалась закреплять и распространять. Это оценка результатов проекта со стороны руководителя компании.

В числе результатов совместной работы также отмечалось снижение уровня производственного травматизма. Развитие ответственности помогало связывать повседневные действия сотрудников с общими приоритетами организации, включая безопасность.

Важным организационным результатом стала способность поддерживать работу внутри компании: подготовленные тренеры, руководители с общим пониманием ответственности и более 1 500 участников обучения создали основу для дальнейшего распространения практик.

Более десяти лет сотрудничества: что сохранилось спустя годы

Сотрудничество с «Казцинком» продолжается более десяти лет. Спустя несколько лет после основной фазы проекта компания вновь обратилась к нам для проведения стратегических сессий с руководителями своих предприятий. Позднее проводилась и обновлённая программа для нового поколения руководителей и сотрудников.

Во время этой работы мы увидели, что участники помнят модели и подходы и продолжают ими пользоваться. Более того, они передавали инструменты новым сотрудникам, пришедшим в компанию уже после первоначального проекта.

Для нас это стало особенно ценным свидетельством устойчивости изменений: методология сохранялась в рабочем языке и опыте людей, а знания передавались внутри организации.

Источник статистики об ответственности: Workplace Accountability Study, Partners in Leadership ↗. Показатель EBITDA приводится по отзыву клиента; это не оценка изолированного влияния обучения.

Что показывает этот опыт

Путь «Казцинка» — это последовательное развитие от персональной ответственности к управленческим практикам и далее к управлению культурой. Первые программы дали общий язык, внутренние тренеры помогли распространить инструменты, а участие руководителей и HR поддерживало их применение.

Изменения получили внутреннюю опору, когда всё больше людей стали понимать свою роль в общем результате и использовать новые подходы в ежедневной работе.